那转型民企人力资源管理为什么会陷入困境？突围之路又在何方？

 

转型民企人力资源管理陷入困境的原因，主要可以归纳为以下三点：

 

一、人力资源本身的工作特点、发展阶段和职能定位导致人力资源部门和业务部门之间冲突不断，但又很难得到应有支持和庇护。

 

从工作对象看，人力资源部门和其他部门的最大区别就在于，其直接面对的是具有不同需求、背景、知识能力水平的全体员工。人力资源管理工作如考核、薪酬、定编等和所有员工的直接利益紧密挂钩，人员需求和满意标准的差异，也决定了人力资源管理必是“是非之地”。

 

从发展阶段和职能定位变化来看，企业发展初期，人事部门（一般在这一时期，行政和人事是合并在一起的）的突出职能就是服务，以满足业务快速发展以及企业正常运营的需要。但当企业规模变大，步入规范化管理阶段，尤其是企业发展由外部机会驱动转型为由内而外的管理驱动时，人力资源部门的职能定位就由服务全面提升为服务、管控和人力资源管理专业提升。但此时，由于其他部门尤其是业务部门对定岗定编、薪酬预算、推动考核等人力资源管控手段不适应而心有抵触，以及人力资源管理意识淡薄等原因，人力资源部门的这种角色转换往往会伴随着和业务部门的摩擦。事实上，业务部门和职能管控之间的摩擦是任何一个企业组织必然存在的主要冲突之一。但令人遗憾地是，由于业务部门作为直接创造价值部门，贡献更容易衡量，尤其是营销部门作为企业初期快速发展的发动机，“居功至伟”， 所以当发生冲突时，大部分企业在大部分时候，都倾向于满足业务部门的不合理要求甚至偏袒其过错。“管控要挨骂，不管控也要挨骂”，这的确让人力资源左右为难，不知所措。以下是笔者作为管理顾问曾经经历的一个场面：在某企业总裁办公会上，一业务部门总监成功将会议话题由“本部门业务开展不佳转移到人力资源部门配合不够”--大肆指责人力资源总监迟迟招不到某岗位人，才导致其业务完成不好，人力资源总监像受气的小媳妇敢怒不敢言，会下核实，一个月前该岗位所招人员就已经到岗。这一场景的确就是众多由经验管理向制度化管理转型民营企业人力资源部门的生存现状：人力资源部是个缸，啥责任都往里面装。人力资源部门的弱势地位往往暴露无遗。

 

二、人力资源管理体系推进速度慢，推进难度大。   

 

“人力资源职能管理”弱势吗？但看在很多跨国企业，主管人力资源的VP（副总）是排在主管营销的VP之前，有甚者，是由常务VP亲自主管，不可谓不强呀，那为什么在众多民营企业尤其是转型民营当中，人力资源职能管理却如此弱势？一是由于人力资源工作大多间接创造价值、难衡量且见效慢，导致老板不重视；二是大部分的国内民营企业的人力资源管理工作尚处于支持、服务层面，没有发挥出真正的“战略”作用；最后，是由两类企业现代人力资源管理体系的发育程度（不仅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效实施的程度）不同决定的，所谓“当人重要时（没有体系，人的谈判能力强）人力资源管理就不重要了”

 

现代人力资源管理经过西方企业近百年的实践，以一流跨国公司的人力资源管理体系为代表，已经形成以岗位+能力+绩效为基点，以“招聘、培训、薪酬和考核”为功能模块，以专业管理团队+服务中心+业务支持伙伴（HR PARTNER）为组织形式，人力资源职能管理和业务经理人直线管理有效结合的,包含有一系列机制、政策、流程、制度、工具和方法的体系。这套体系对于企业的直接价值，简单地归纳就是使企业稳定、持续地实现对人的“选得对、用得好、留得住和育得出”

 

 所以人力资源管理体系的发育程度直接决定了企业的人力资源管理水平和人力资源部门的专业地位。但在民营企业由经验管理向制度化管理转型，逐步健全起现代企业制度化管理体系当中，同生产管理、质量管理、财务管理等体系相比，人力资源管理建立和有效运作相对会更加滞后，也更加困难。主要原因包括：

 

1照搬照套，脱离实际，无法执行。

 

西方人力资源管理概念、技术、方法和工具虽然传入中国只有二十年时间，但是在专业咨询机构的推动，现代网络的快速传播下，已经获得广泛的普及，知名企业的人力资源制度、流程，甚至咨询公司的经典咨询案例和独门工具、技术都可以在网络上信手拈来。

 

 

 

事实上，我们已经不缺乏“原料”，但缺少“手艺”：照搬照抄标杆企业的制度、标准，知其然，不知其所以然，最终导致因和实际脱节，而无法执行。

 

我们固然都希望以“削足适履”的方式，来快速达到标杆企业的标准和水平，但成功实践证明：以问题为导向，将企业成功实践沉淀加外部标杆分析、借鉴相结合，形成的制度、标准，并循序渐进推行（速度可视企业的具体情况而定），才是成功之道。

 

 

 

2错误的观念导致业务部门的配合度低。

 

 

人力资源部作为人力资源专业服务和管理部门，其职责主要体现为三点：1、为各部门提供日常的事务性人事服务，如发工资、考勤、档案管理、入职和离职手续办理等；2、通过专业规划和管理，来站在全局的角度实施职能管控；3、通过体系建设和领导力培训，协助各部门负责人管好团队。所以，在“管好人”这一责任上，人力资源只能扮演协助和支持的角色，主要责任或者说是“**责任”在各部门负责人身上。但很多企业中都广泛地存在一个错误的观念：认为“人力资源管理”就是人力资源部门的事情，本部门人力资源管理体系的建设是在帮人力资源部门“扛”活。眼前业务的压力以及对人力资源管理意识和责任的淡漠，使得很多部门的负责人对本部门人力资源管理体系的推进缺乏主动性甚至心怀抵触。这严重制约了人力资源管理体系的推进速度。

 

 

 

 

3政策、制度、流程在执行中屡屡被破坏，上行下效，约束力大为降低，甚至形同虚设。

 

 

具体如绩效管理制度要求绩效反馈、强制分布、行为考核要记录事实，但大都很难坚持，最终流于形式；激励政策到期不兑现，或该罚不罚；薪酬调整，不遵守调薪原则，随意调整；人员招聘，没办入职手续，就“先斩后奏”或任意放低标准，为亲戚朋友通融；人员管理晋升或专业升级，违背标准，暗箱操作等等。上述多为中、高层管理人员所为，而且级别越高，企业规模越大，其危害越严重：其影响远不是直接给组织带来的损失，而是大大削弱了体系的威力和执行的效果，导致组织的混乱、无序和低效率。

 

 

 

三、人力资源专业人员不懂业务语言，业务部门满意度低。

 

 

 

 

大部分企业，即墨人力资源部门员工主要来源于两个渠道：一是人力资源相关专业毕业，长期专注专业；二是由行政等其他相关事务性岗位或基层业务岗位转入；而有熟悉业务背景者甚少。“不懂业务”这一短板直接影响人力资源专业不容易听懂业务语言（“业务语言逻辑”同“专业语言逻辑”的最大不同在于它更专注解决眼前问题，要求快速给出结果，而相对来说，对工具、手段和方式不感兴趣），不容易换位思考，而无法基于解决业务问题的角度，有针对性地提供人力资源解决方案。因而导致业务部门满意度低，认同度不高。

 

 

 

基于上述分析，给出以下建议：

 

 

 

1完善高层组织分工，加强人力资源的领导力量。

 

 

 

战略性“人力资源”管理的建设，是决定企业能否持续成功的关键要素，也是“人力资源”成为战略要素，进而引起老板高度重视的关键。其中主要应包含三个方面的内容：1、企业文化建设；2、领导力建设，尤其是关键管理岗位后备人才管理；

 

3、与战略紧密相关的关键核心人才的选、用、育和留。

 

 

 

战略性“人力资源”管理需要管理者具备高度的战略视野和方向把控能力、总揽全局的系统管理能力、跨部门的协调、整合能力，而所有这些是人力资源部门的负责人“心有余而力不足”的。所以由常务副总经理分管人力资源工作或专设分管人力资源的副总经理是极其必要的。

 

 

 

当然，老板对人力资源管理的重视甚至必要倾斜，对于战略人力资源管理的实施和人力资源管理体系的发育都是必不可少的。

 

 

 

2落实、强化非人力资源经理的人力资源管理责任和意识，并为其配备人力资源管理助理（HR partner）。

 

 

 

业务单位负责人的职责，一般来说，应该包括两个部分：一是管业务；二是管人。但是业务单位负责人尤其是转型民营企业的业务单位负责人，大都“无暇”去关注本部门人员的选、用、育和留。这其中一方面是人力资源管理意识淡薄；二是缺乏专业指导和没有精力，尤其是在业务管理体系不规范，制度化程度低的情况下，“救火”往往占用了业务负责人主要的精力。解决以上问题的具体措施除了强化“业务单位负责人是本部门人力资源管理**责任人”意识外，要使其“杠上”人力资源管理的相关指标，如核心员工流失率，人均效率，关键岗位人才厚度，人均培训时间等。另外，采用为业务单位负责人配备HR partner 的方式，也是非常有效的。这种方式不仅有利于帮助业务负责人管好团队，同时由于HR partner 通晓“业务”和”人力资源专业”两种语言，所以有利于人力资源部门和业务部门的沟通，有利于推动本部门人力资源管理体系的建设。一些企业曾经尝试由人力资源部门专业人员兼职担任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建议设置专职。主要来源可以有两种渠道，一种是由人力资源部门调派，一种是由资深业务人员经必要人力资源专业培训后担任，相对来说，后者的效果可能更好。