近期，因为家乐福受到抵制，一些食品供应商陆续收到了来自家乐福的退货单。据了解，在家乐福中国100多家商场里，95%的商品是由中国上千家本地供应商供货的，而按照家乐福的无条件退货合同，退货损失最终都将由供应商承担。

“北京、上海、广州、苏州等地的抗议算是比较克制，合肥、徐州、昆明、长沙、武汉、青岛等地商场门前的抗议很激烈。”一位家乐福不愿透露姓名的店长告诉记者。家乐福武汉、合肥商场都曾迫于形势关门停止营业。

这使家乐福商场的销售大幅下滑。“目前整个订单还没有减少太多，可能是反应还没有这么快，但是后期的退货是否会大量增加值得关注。”上海成协配送有限公司总经理杨文华不无担心，家乐福上海供应商70%～80%的货是由其配送的，在他看来，很多货品要等两个月才能看出退货影响。

杨文华分析，这个事件对家乐福短期来说不过是销售额的损失，进而减少部分利润，但真正受害的是中国上千家供应商。如家乐福一般都是按照三个月的账期来操作，如果过了两个月商品还没有卖完的话，就要被家乐福退货。“现在家乐福的退货率在8%左右，如果一两个月后退货率达到20%以上，那么对供应商的伤害很大，尤其是食品方面的。”

据悉，家乐福对供应商采取的是无条件退货政策，当家乐福发现商品超过新鲜期限，可能影响到销售时，它就会向供应商退货。

“最近几天，因为家乐福受到抵制，我们的商品整体销量下滑了近20%，我们正在陆续接到通知，从家乐福的各个门店退货。”不过，一家生产食品的供应商告诉记者，虽然销量下降，也有陆续的退货，但是家乐福并没有停止向他们下订单。

一位生鲜类产品供应商也证实，在家乐福客流减少的情况下，生鲜类商品可能是受影响最大的品类。“我们产品的销售量最少会整体降低30%，而这些销售不出去的退货也要全部由供应商承担”。
总要求
业务伙伴应遵守一切与其业务活动相关的法律要求。
雇佣标准
我们只与那些在薪酬、福利与工作条件等各方面公平、合法地对待自己雇员的业务伙伴进行业务往来，特别是必须符合下列标准。

强迫劳工：业务伙伴不得雇佣强迫劳工，不管是监狱劳工、卖身劳工或监禁劳工等等，均不得雇佣，员工不能在强迫或任何形式的威吓下工作。
童工：业务伙伴不得雇佣年龄在十五岁以下的儿童。在有些生产厂所在国家规定强制教育的年龄高于十五岁的情况下，则不得雇佣低于完成强制教育年龄的儿童。
歧视：业务伙伴应该按照雇员的工作能力而不是根据其个人特点或信仰来作招聘及雇佣后的决定。业务伙伴在招聘与雇佣的时候不得因种族、民族、性别、宗教、年龄、伤残、婚姻状况、为人父母、工人组织成员、性取向或政治观点之不同而产生歧视。
薪酬与福利：工资要达到雇员基本需要及一些合理储蓄及酌情开支。在任何情况下，工资应等同或超过最低工资或同类行业的普遍工资中的较高者，及应提供法律所规定的福利。工资必须以现金或支票、或相应形式直接支付给雇员。与工资相关的信息必须以雇员能够理解的形式提供给他们。工资之预支与扣除须仔细监控，且需符合法律规定。在正常工作时数以外工作，雇员应得到的加班工资补偿须按生产厂所在国家法律规定的加班工资率来计算。若当地没有相关法律的要求，加班工资率应高于其正常工作的时薪。
工作时数：除了在特别的情况下，雇员不得被要求每周工作，包括加班，超过六十小时或当地法律规定中的较低者。在每七天内，雇员必须至少享有连续二十四小时的休息。雇员每年必须享有有薪假期。
结社自由及集体谈判权：业务伙伴必须承认并尊重雇员按照自己的选择参加组织社团和进行集体谈判的权利。在法律上对于结社自由及集体谈判有特别限制的国家，业务伙伴不应阻止雇员以其他合法方式来进行独立、自由的结社及集体谈判。此外，业务伙伴应建立一套制度以确保与雇员维持良好的沟通。
律戒：雇员应享有尊严及受到尊重。任何雇员不应遭受体罚，性骚扰，心理或语言骚扰或伤害。

职业健康与安全
业务伙伴必须提供一个安全及卫生的工作环境，并推广职业安全及健康的工作方式，以防止因工作而产生的以外或伤亡。这些推广包括防火、防止以外及防止接触有毒物品。照明、暖气装置与通风系统必须足够。雇员应该在任何时候均可使用卫生设施，卫生设施必须足够及清洁，业务伙伴应建立一套职业健康及安全政策，该政策应清晰地传达给雇员。如果雇主为雇员提供宿舍设施，也必须使用以上同样的标准。

环境保护的要求
业务伙伴应不断提高他们的环保水平，这不单包括他们本身的运作，亦包括他们的业务伙伴，供应商，分包商的运作。这包括在业务决策时要融合可持续发展的原则，善用天然资源，采用一些较环保的生产技术，及防止污染的措施。根据可持续发展的原则来设计与开发产品、物料及生产技术。

社区参与
我们支持那些积极参与、帮助改善生产厂所在国家与社区环境的业务伙伴。

Carrefour验厂ICS成员介绍

    家乐福集团是欧洲最大，全球第二大零售商。2004年，集团销售总额达到813亿欧元，在世界500强中排名第22位。家乐福在欧洲、亚洲、南美洲的30个国家与地区，拥有1万1千多家销售网点，涉及多种零售业态，包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务。42万家乐福员工，正在为全球20亿消费者服务。 为了提供给客户**的产品、最低的价格、最优质的服务，家乐福在不同国家与地区寻找具有市场竞争力的商品，鉴定供应商，使其成为我们的合作伙伴。Carrefour验厂时家乐福所有供应商均须遵守奉行以下的基本原则
    1. 强制劳动，即时废止
    不得以惩罚措施、借贷奴役、或在雇员非自愿的情况下要求员工 进行任何工作或提供任何服务。
    2. 十四以下，不得雇用
    不得容许十四岁以下的童工从事任何生产、制造、或装嵌工作。
    3. 合理工资，维持生计
    设定合理的工资水平，使雇员得以提供其本身及家属的基本需要。

 最新概况

 2012年，克罗格年营业达到968亿美元，纳斯达克市值为179亿美元，位列2012年财富500强第75位。 克罗格的零售形式包括超市、百货、折扣店、便利店和珠宝店。 旗下有Kroger、Dillons、Fredmeyer、frys food等连锁品牌。

 并购发展不间断

 早在1893年金融危机时，克罗格就廉价收购多家濒临倒闭的店铺，使店铺总数达17家。 1912年，克罗格在密苏里州又一次买下25家商店。 20年代末到60年代，又买下威格利公司的大部分股票和其在9个州的商店。 1983年，克罗格购买了堪萨斯州的迪隆食品店和科威克便利商店。 1990年，又购买了密执安州大斯科特超级市场。 1991年，克罗格店铺总数已超过2000家。

 在美国，克罗格被认为是食品零售商，他围绕经营食品这个核心，不断进行业态调整与扩展。 克罗格以食品杂货店起家，后来将其转型为超级市场，又发展了一批便利商店。 到1991年，基本上形成了“一个中心，两个基本点”的格局。 “一个中心”是以经营食品为中心，“两个基本点”是经营超级市场和便利商店为基本点。 当时，克罗格品牌的超级市场有1033家，迪隆品牌的超级市场230家，另外还有940家以科威克、火鸡山、迷你玛特等品牌命名的便利商店。 从而成为美国最著名的零售商之一。 

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 以顾客为中心

 （一）实行低价策略。克罗格在经营小杂货铺时，就树立了一种理念，不能让光顾商店的顾客产生一种没钱的感觉。 他售价定得仅仅略高于成本，为顾客提供物美价廉的商品。

 （二）保证食品质量。20世纪20年代末，美国曾出现反连锁的高潮，原因在于人们担心连锁企业的垄断价格和出售低价劣质的商品。 克罗格坚持优质低价的方针不变，他们组织顾客到公司的农场和工厂参观，向他们展示克罗格食品的优质原料和高超的加工工艺。 公司还建立了克罗格食品基金会，聘请750名家庭主妇品尝公司赠送的样品，提出改进意见。 这一切都赢得了消费者的信任，进一步保证了上市食品的质量。

 （三）设立顾客投票箱。在商店的每一个收银机旁安装上投票箱，顾客可以把自己的意见和建议投入箱中，一旦被采纳，顾客可以终生免费享受某项服务或优惠地得到某种商品。 投票箱吸引了诸多顾客的参与，公司也会按照顾客的建议增加新产品的经营。 如1960年根据顾客的建议在商店中增设了药品柜台，获得了成功；1962年根据建议开办了仓储式折扣商店，低廉的价格培养了一大批忠诚度极高的工薪阶层顾客。

 （四）开发世界**个电子扫描仪。 20世纪70年代初，超市收银速度慢，收银员要从商品标签上读出价格，再输入收银机，几分钟才能完成一位顾客的结帐。 1972年，公司根据一位员工的建议，与RCA电子公司联合攻关，研制出全美**台用于超市收银的电子扫描仪。 它轻轻扫一下商品标签，商品的价格就自动显示在收银机上，立即算出总价钱，为顾客节省了大量等待的时间。 

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