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中山Amazon验厂资料、株洲Carrefour验厂如何实施

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最后更新: 2018-11-08 15:52
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中山Amazon验厂资料、株洲Carrefour验厂如何实施

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  家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积,就有20车位,具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间,家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台,保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大,家乐福为顾客提供了一揽子服务,走进家乐福,除了能卖到满意的商品外,只要愿意,顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁,购物时,你可以将具安量在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款,信用卡支付等服务。二、跨国经营策略    面对国内有限的市场空间,激烈的市场竞争,以级政府的种种限制,为了生存和发展,家乐福不得不将触角伸向世界,以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略,减少跨国经营的障碍,家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来,因为这些国家与法国毗邻,在地理文化、习俗等方面与法国比较接近,相对而言,进入较为容易。随后,家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。    


 家乐福的全球网点分布合理,形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上,家乐福首先抢滩,都已占有制高点,具有广阔的发展前景,而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定,两相配合,使家乐福能经受住区域性经济波动,并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家,家乐福已成为**大零售商。同时,跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验,为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。三、低廉价格策略  

 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。    

 首先,家乐福大规模的经营战略,使其能获得现代大商业的规模效应,这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购,享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。  

 其次,家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”,它与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”,60天不是个短时间,尤其是货卖得越快,供应商往家乐福里投入的钱就越多,家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转,相应地,家乐福的自有流动资金就占用少,从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大,付款信誉好,可接纳的品种多,这是旁人无可比拟的优势。另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使是延迟60天付款,又有虎口般的吞吃量,再加上压到最低点的供应价,供应商为了赚钱也只好“明知山有虎,偏向虎山行”。 

ICS验厂最新标准-家乐福

1.禁止童工
在家乐福宪章里, 我们要求我们的供应商不构成童工小于15岁 (协议 ILO (国际劳动组织)). (除了协议 ILO(国际劳动组织) 对于发展中国家 = 14 岁)
地方规定比我们宪章更严厉的时候,地方规定申请 (不包括: 在中国在16岁前工作).
地方规定比我们宪章不严厉的时候,(不包括: 在孟加拉国, 从12岁工作), 无论如何,宪章规定要大于14岁.
禁止强迫,抵押,契约和犯人劳动

2.无强迫的,无威胁或无意的劳动
 工人自由来去工作场所
 工人可自由的离开在给予的合理通知
 工人不需要住房金和身份证
 无避所 ID 文件
 延迟发工资给工人
 收押金

被证实的强迫劳动:
制止身份证
 在晚上工作的押金
 自由活动 (禁止在下班后离开工厂, 辞职)
犯人

3.禁止歧视,折磨和滥用
 对待员工没歧视, 补偿, 有权练习 提升, 终止或退休基于如下:
年龄, 种族, 祖籍;
宗教;
残疾;
色情;
婚姻等等.
依照种族,颜色,政治,宗教信仰,色情,联盟成员或社会环境 .

4.尊重自主结交和有效重视权利劳动关系
-性骚扰, 语言和身体,
-纪律措施

5.工作时间:
- 公司有国家法律
- 标准48小时每星期,拒绝加班
- 加班自愿和加班不能超过12个小时每星期
- 连续6个工作日后可以休息1天

6.正当工资有利于职工的好处和条件:
地方最少工资 /标准产业,
书面的信息关于工资 (工资单),
交社会保险在法律规定下,
不扣除纪律措施,
员工签劳动合同

7.健康和安全
 规定健康和安全将是更深层定义特效环境和发生冒险关系到不同的工业, 依照相应的健康和安全法则
 主要准则:
-防火安全设备
-紧急撤退
-急救设备
-安全通道
-卫生设备
-P.P.E.
-有害物质
-电安全
-**安全证明书
-卫生证书
-建筑安全证书

8.自主联盟 :
-无自主联盟
-歧视联合员工
本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等,都实行本土化。北京家乐福马连道店店长詹维仕认为,员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去,因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店,都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国,家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法,一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西,家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加,因为按当地的习俗,鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的,其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国,消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品,然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯,家乐福的货架上增加了同类商品的供应量,以方便顾客选购。  
  跨国零售业在新进入一个国家或地区时,为获得在进货、人力资源方面的支持,并在短期内熟悉当地有市场,往往会采取联盟战略,选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处,都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。1989年,家乐福进军台湾时,与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店,双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的**大食品厂商,这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市:北京、武汉、成都等时,统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。五、赶超计划策略    家乐福未来战略目标是:10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标,2000年初家乐福总部制定了2005年以年的全球战略部署。  

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