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苏州亚玛逊验厂审核、新疆Carrefour验厂准备资料

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所在地: 广东 深圳市
有效期至: 长期有效
最后更新: 2018-11-08 15:52
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产品详细说明

苏州亚玛逊验厂审核、新疆Carrefour验厂准备资料

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1、工卡或考勤记录(过去12个月)
2、工资表(过去12个月)
3、人事花名册及个人档案
4、劳动合同
5、社会保险收据、花名册及合格证明文件等
6、工商营业执照
7、消防检查报告或合格证明文件
8、消防演习记录、紧急疏散计划及工伤记录等
9、环保证明文件
10、厂规或员工手册
11、政府有关当地最低工资规定文件
12、设备安全许可证(如电梯使用许可证、厨房卫生许可证等)
13、特种工人上岗(如电梯工、电工、厨工卫生许可证等)
14、当地劳动局关于延长加班之批文
15、未成年工体检及劳动局登记记录
16、厂房平面图
17、其他文件(视审核情况所需)
 
家乐福营销的六大策略
家乐福,法国零售业的龙头老大,成立60年代。总部设在巴黎近郊,经过40来年的不断发展,并购与创新,从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司,成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家,雇员人数达到24万人。
 
    那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间,创造今日之辉煌呢?仔细剖析,不得不佩服家乐福,在经营过程中始终不渝地坚持以下六大战略。
 
    一、超大规模策略    
 
    1963年6月15日,当家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米,并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时,不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开,不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有一种共识:超级市场不宜开得太大,因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求,别说赢利,就是正常经营都难以维持。另外,投资大,所冒风险自然就大,一旦出现经营问题,投资者将损失掺重,然而富尼埃却不这样认为在他看来,只有将超市向大规模,才能满足顾客的各种需求,避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售,可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣,从而降低成本。与其它商店相比,在利用雇员、设施和空间上,家乐福这种巨型超市也更具优势,从而降低成本。
 
    另外,家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品,对顾客产生了巨大的吸引力,从而使富尼埃取得巨大成功。    家乐福的大规模主要体现在:一是店堂面积大,位于法国的图卢兹的一家家乐福店,占地面积达24400平方米,顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。
 
    二、停车场大
 
    家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积,就有20车位,具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间,家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台,保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大,家乐福为顾客提供了一揽子服务,走进家乐福,除了能卖到满意的商品外,只要愿意,顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁,购物时,你可以将具安量在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款,信用卡支付等服务。二、跨国经营策略    面对国内有限的市场空间,激烈的市场竞争,以级政府的种种限制,为了生存和发展,家乐福不得不将触角伸向世界,以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略,减少跨国经营的障碍,家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来,因为这些国家与法国毗邻,在地理文化、习俗等方面与法国比较接近,相对而言,进入较为容易。随后,家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。    
 本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等,都实行本土化。北京家乐福马连道店店长詹维仕认为,员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去,因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店,都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国,家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法,一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西,家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加,因为按当地的习俗,鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的,其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国,消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品,然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯,家乐福的货架上增加了同类商品的供应量,以方便顾客选购。  
 
    跨国零售业在新进入一个国家或地区时,为获得在进货、人力资源方面的支持,并在短期内熟悉当地有市场,往往会采取联盟战略,选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处,都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。1989年,家乐福进军台湾时,与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店,双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的**大食品厂商,这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市:北京、武汉、成都等时,统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。五、赶超计划策略    家乐福未来战略目标是:10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标,2000年初家乐福总部制定了2005年以年的全球战略部署。  
 
     五、扩大分店规模进军北美市场  
 
    家乐福受国内市场及政府的种种限制,其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比,存在很大的差距,为了弥补这一差距,家乐福推出“特级市场”计划,其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。  
 
    北美,这个世界上购买力最旺盛的市场,无论是从自身发展目标,还是从赶超沃尔玛的目标来说,对家乐福都极具诱惑力。家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩张计划。  
 
 

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